掌舵百年老字號上海南翔，他要把小籠包做成時尚單品

2018-10-1217:10

來源: 冷凍食品網(wǎng) 發(fā)布者：陳利娜

截至2017年年底，上海南翔食品股份有限公司(以下簡稱“南翔”)十年銷售業(yè)績不增不減，刷新了人們對一個企業(yè)如此長時間保持零增長的認知。

同年底，多方資本合力“買斷”南翔，掌舵者變?yōu)閰卿h。對于這樣一個百年老字號來說，輝煌有過，沒落有過，南翔的未來到底要怎么走?冷凍食品傳媒記者就此專訪了南翔董事長吳鋒。

百年老字號的榮耀與尷尬

2018年8月17日，中國冷凍食品千商大會現(xiàn)場，吳鋒代表南翔首次對外發(fā)聲，發(fā)表了題為“老字號創(chuàng)新，沒你想的那么難”主題演講，情動之處，一度脫稿。

沉寂多時的南翔，再露面已易主，被多方資本合力“買斷”，掌舵者變?yōu)閰卿h。

顯然，這個自清朝同治年間開創(chuàng)的品牌，曾與狗不理、五芳齋幾乎齊名的中華老字號，歷經(jīng)一百多年的歲月后，已然不能像后者一樣跑贏歲月，做到家喻戶曉。如今的南翔，可以說“輸”得只剩下“南翔”這個牌子了。

截至2017年年底，10年時間，南翔的銷售業(yè)績不增不減，刷新了人們對一個企業(yè)如此長時間保持零增長的認知。

同年底，吳鋒入主南翔，接下這么一個攤子，只有勇氣似乎還不夠。他將眼前的狀況自定義為一種挑戰(zhàn)和夢想。職業(yè)經(jīng)理人出身的吳鋒在過去數(shù)年，曾執(zhí)掌過實業(yè)，對企業(yè)管理有著豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。操盤南翔，吳鋒的信心連外人都能看得到，“壓力是有的，不去做怎么能知道結(jié)果呢?”

對他來說，“南翔”兩個字所代表的品牌價值依然存在，中華老字號、世界非物質(zhì)文化遺產(chǎn)所蘊含的內(nèi)涵，有待用新的方式重新演繹和挖掘，需要重新講好南翔的故事。

吳鋒介紹，南翔位于上海西北，古名槎溪，現(xiàn)屬于嘉定區(qū)，是嘉定聯(lián)接上海的門戶。梁武帝時只是一個荒涼鄉(xiāng)村，后因建成白鶴南翔寺，便取名“南翔”。

清朝同治年間，在南翔鎮(zhèn)出生的黃明賢，開設(shè)日華軒糕團店，經(jīng)營的南翔大肉饅頭因味道鮮美而出名。同行老板聞風紛紛加入，使黃賢明的生意大受影響，于是他對饅頭進行改良，采取“重餡薄皮，以大改小”的方法重新制作。

改進后的大肉饅頭，以精白面粉搟成薄皮，精肉入餡，再拌入雞湯煮的肉皮凍，少量研細的芝麻。另外，根據(jù)不同季節(jié)，還加入蟹粉、蝦仁或春筍等時令食材。每個饅頭褶裥14個以上，50克面粉制作10個饅頭，形如荸薺，呈半透明狀;小巧玲瓏，出籠后任取一個放在小碟內(nèi)，戳破皮，汁滿一碟，芳香四溢。隨后，它逐步形成了皮薄、汁鮮、肉嫩、餡豐的特點。

后來，旅滬南翔人邀請黃明賢到上海開設(shè)南翔饅頭店，掛名南翔小籠，由于方言的關(guān)系，上海人俗稱“南翔小籠饅頭”，加上用文火和小籠蒸制，上海人又稱其為“南翔小籠包”。

1981年，嘉定速凍食品有限公司對南翔小籠包進行(工業(yè)化)生產(chǎn)，投入國際市場。1993年，上海南翔食品股份有限公司成立，主營“南翔”牌小籠包、上海云吞等系列速凍食品，遠銷美國、加拿大、澳大利亞、英國、香港等國家和地區(qū)。一時間，南翔小籠包享譽海內(nèi)外。

起步早、基礎(chǔ)好，讓南翔早期的市場開拓如魚得水，但它卻沒能將這種優(yōu)勢持續(xù)，以致后來止步不前。

吳鋒分析，雖然“南翔”品牌由民間人士自創(chuàng)，但新中國成立后，按照相關(guān)規(guī)定，國家對這種老字號做了“收公”處理，改制后的南翔成了集體企業(yè)。計劃經(jīng)濟時期，南翔憑借體制優(yōu)勢，得到壯大與發(fā)展。2003年，南翔再次改制引入外資，成了中外合資企業(yè)。

隨著市場經(jīng)濟的到來，原有體制之下的弊端越來越突出，南翔的發(fā)展也越來越受束縛。近十年來，南翔交出了一張近乎零分的答卷，堪稱“奇葩”。

內(nèi)外兼修，管理好員工、企業(yè)、客戶

吳鋒介紹，從業(yè)績可以看出，南翔的品牌影響力一直存在，并對產(chǎn)品品質(zhì)精益求精，這是它得以生存下來的保障，但因管理體制落后、管理層思維受限、認知水平有待提升、品牌定位等問題，導(dǎo)致舉步維艱。

基于此，接手之后，吳鋒想要和過去來個徹底“決裂”。在人員配置上，他沒有過多地把老員工留在手里，反而借鑒華為的做法，讓新老員工合理搭配。吳鋒認為，團隊建設(shè)是企業(yè)發(fā)展最為重要的部分。上任伊始，他花了大半年時間建設(shè)自己的團隊。未來南翔的管理層架構(gòu)，會在公司發(fā)展戰(zhàn)略框架內(nèi)以最優(yōu)的形式出現(xiàn)，并將從三方面著手。

首先，制度激勵，發(fā)揮人的最大潛能。“任何事情，最終還是要人去做。”重組公司架構(gòu)，重新建設(shè)團隊，重設(shè)管理考核體系，啟用新人、調(diào)整崗位，讓中青老三代在合適的崗位繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱。

其次，讓“機器”的動能得到充分發(fā)揮。“對企業(yè)來說，成本核算關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展和走向，如何精準地把計劃做好，合理控制成本，是企業(yè)必須思考的。”原材料的控制、人力資源成本等都屬于企業(yè)的內(nèi)部節(jié)流，“南翔未來會引入智能化生產(chǎn)設(shè)備，對每一個崗位進行細分、排序、優(yōu)化，以最低的成本實現(xiàn)最大的價值”。從管理層的角度考慮，內(nèi)部節(jié)流相較于對外開拓市場，成本更低，收益更高。

最后，增加市場效益。所謂天大地大，市場最大。“市場規(guī)劃要合理布局。優(yōu)化客戶、精選客戶，讓他們和南翔未來的發(fā)展步伐相匹配，這是南翔以后選擇客戶的標準。”并非所有的合作都是適合的，只有那些能帶來“力量”的客戶才能與企業(yè)同步。“要學(xué)會優(yōu)化，把不好的客戶丟給競爭對手。南翔現(xiàn)在急需的不是開發(fā)客戶，而是精選客戶。比如，南翔將會對所有經(jīng)銷商進行分類、考核，設(shè)置嚴格合理的考核標準，重新梳理所有環(huán)節(jié)。”

在吳鋒眼里，未來廠商一定是基于雙方的共同成長而合作，不再是廠家單方面提供多少優(yōu)惠政策，經(jīng)銷商“咬定政策不放松”，靠政策過活。“授人以魚，不如授人以漁”，對廠家來說，產(chǎn)品利潤點基本上都是算好的。經(jīng)銷商選擇廠家，最能吸引他們的，除了利潤還有未來能帶來什么，諸如思想是否合拍，能不能幫他們構(gòu)建管理團隊，帶領(lǐng)他們共同進步。

“我曾在會上，聽到一個女孩分享3年時間把銷售額做到1.5億元的故事。一個不懂做生意的人如何能這么快實現(xiàn)突破?終極一點就是她很懂管理之術(shù)。她讓團隊中的每一個人都發(fā)揮了最大作用，構(gòu)建了一套完善的管理、激勵、考核體系，這是當下很多經(jīng)銷商所欠缺的，是需要廠家給予幫助的部分。”吳峰說，未來，南翔除了最大讓利給經(jīng)銷商，還要給合作的經(jīng)銷商提供這種支持。而這也是南翔外部管理的一部分。

主打小籠包單品，嫁接好品牌故事

正如速凍湯圓有“思念”，吃粽子找“五芳齋”，如何讓消費者把品牌與產(chǎn)品自覺劃等號，是企業(yè)必須要考慮的事情。對于不熟悉南翔的人來說，“南翔”兩個字到底意味著什么呢?

行業(yè)人士都知道，上海人吃小籠包，講究一口開天窗，二口喝湯，三口吃光。原因在于，小籠包因皮薄餡多，如果一口咬下去，要么燙得直吐舌頭，要么湯汁盡失。所以正確的吃法是，先咬一小口，就著小洞吸吮，美美地吸咂品味湯汁，再吃包子的皮和餡。顯然，小籠包自帶的這種屬性別具一格，讓它成為與眾不同的那個。

再加上2014年8月，文化部第四批國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)代表性項目名錄推薦，“南翔小籠包制作技藝”成功入選全國傳統(tǒng)面食制作技藝。至此，南翔小籠包再添殊榮，從外形上得到了高度認可。

此外，南翔小籠包的餡料為秘制配方，制作技藝一直靠師徒薪火相傳。2000年，南翔小籠包制作技藝第六代傳人李建鋼制定了該技藝的標準和規(guī)范，對選料、配方、攪拌乃至揉面、搟面等每道工序，指定了明確的標準。此后，南翔小籠包從內(nèi)在具備了自動防偽的技術(shù)壁壘。

吳鋒把南翔小籠包定義為，未來速凍食品圈里的時尚小籠包。“對南翔來說，是抱著金飯碗在討飯。我們要做的就是變，挖掘一切可以挖掘的東西，擦亮這塊金字招牌。未來，南翔會主打小籠包一個品類，南翔小籠包要成為時尚的代名詞——產(chǎn)品時尚，吃法時尚，好吃又好玩。”

品牌定位完成后，繞不開的話題就是產(chǎn)品研發(fā)和渠道創(chuàng)新。“老字號要突破和創(chuàng)新，不需要顛覆，只需要各方面做出一點創(chuàng)新和差異即可。在消費新群體越來越重要的當下，食品企業(yè)打造明星產(chǎn)品，首先要好看，再就是好玩。”吳鋒說，“老字號的創(chuàng)新，要保持記憶中的那個味道，這是根本。同時，還要研究消費新群體的口味變化。”

除了對原有銷售渠道進行梳理、精選，南翔還創(chuàng)建了網(wǎng)上商城、小程序等新渠道，來挖掘新客戶。“如何讓潛在客戶變成消費者?首先，需要培養(yǎng)他們的思維、想法;其次，通過研究他們的喜好，利用抖音等新平臺，引導(dǎo)消費，重新定義產(chǎn)品。”

“每一個企業(yè)家都要吃著碗里的，看著鍋里的，想著田里的。只要打開思維，執(zhí)行到位，老字號企業(yè)就會有新的騰飛機遇。我有實體和金融的雙重經(jīng)驗，把這兩者結(jié)合是接下來我要探索的路徑。”吳鋒如是說。

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