從1億到2億，速凍大商如何走過“迷茫期”!

2017-12-2814:32

來源: 冷凍食品網(wǎng) 發(fā)布者：編輯

對許多速凍食品經(jīng)銷商來講，做企業(yè)最難的不一定是沒錢沒市場的“創(chuàng)業(yè)期”，而是做大了之后不知道該往哪個方向走的“迷茫期”。突破不了這些時期，就有可能停滯不前，甚至走下坡路。

那么，經(jīng)銷商企業(yè)該如何走出這個“迷茫期”呢?

某商貿(mào)公司總經(jīng)理張強(qiáng)(化名)建議：一是將原來的渠道化整為零;二是嘗試新的領(lǐng)域。本著這樣的思路，張強(qiáng)所在的商貿(mào)公司在短短幾年間，年銷售額從1個億增長到2個億，躍入了新的發(fā)展期。

法則1 細(xì)分公司部門和銷售渠道

張強(qiáng)所在的商貿(mào)公司涉足品類比較多，包括水產(chǎn)、調(diào)理肉制品、牛羊肉、速凍面點等，主要針對餐飲等渠道客戶。早些年，因為看準(zhǔn)了行業(yè)發(fā)展趨勢，企業(yè)在十幾年里做到年銷售額過億元。

企業(yè)做大了，需要的綜合能力更強(qiáng)了。“企業(yè)做到一定程度的時候，最怕的就是失去創(chuàng)業(yè)時那種勇于進(jìn)取的心態(tài)。”時刻保持進(jìn)取心，正是張強(qiáng)解決企業(yè)“成長煩惱”的方法。

張強(qiáng)調(diào)整的第一步，是將原來已經(jīng)做得不錯的部門拆分成更小的部門，獨立發(fā)展。“我們現(xiàn)在有很多小部門是從傳統(tǒng)經(jīng)營部門中扶持起來的，比如網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部，隨著網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易大環(huán)境日漸成熟，未來它的業(yè)績有可能超過傳統(tǒng)經(jīng)營部門。”張強(qiáng)說，“我們會在企業(yè)做大以后化整為零，在各細(xì)分領(lǐng)域去爭取更多市場份額。”

第二步，張強(qiáng)在原有三家經(jīng)營部的基礎(chǔ)上又增了幾家，分別服務(wù)不同的客戶群體。比如A店主要服務(wù)大的一批、二批客戶，B店針對傳統(tǒng)的中餐、西餐、零售等客戶，C店運(yùn)作進(jìn)口產(chǎn)品，D店則主要做電商平臺等。

在凍品之外，張強(qiáng)還涉足了烘焙領(lǐng)域，主要做進(jìn)口面包、蛋撻、甜點等產(chǎn)品。張強(qiáng)表示，烘焙產(chǎn)品的利潤空間較大，而且可以打跨界概念——除了蛋糕房，還可以進(jìn)入中餐廳、西餐廳銷售，而餐飲又是許多凍品經(jīng)銷商的優(yōu)勢渠道。

如今，烘焙產(chǎn)品在企業(yè)總銷售額的占比已經(jīng)達(dá)到10%，對其前景，張強(qiáng)非常看好，“現(xiàn)在年輕一代都不太燒菜了，喜歡叫外賣，烘焙產(chǎn)品也可以搭配進(jìn)去”。

法則2 發(fā)掘電商背后的大數(shù)據(jù)價值

張強(qiáng)是凍品行業(yè)內(nèi)做電商比較早的經(jīng)銷商之一，最近三年來，他在線上平臺的月銷售額從十幾萬元增長到了二百多萬元，效果還是比較顯著的。不過，張強(qiáng)卻不建議同仁們輕易進(jìn)入。

“如果是為了賺錢做電商，還不如去做點別的。”張強(qiáng)說，“線上消費(fèi)太個性化、趨勢變化很快，也許你辛辛苦苦做了很久的積累瞬間就沒有了，因為電商平臺是無限擴(kuò)展的。此外，如果線下冷庫、冷鏈配送等實體做不好，根本支撐不了線上的銷量。”

既然不賺錢，那為何還堅持做下去呢?

“一個產(chǎn)品好不好賣，不是業(yè)務(wù)員的嘴皮子說了算，而是用數(shù)據(jù)來證明的。通過觀察產(chǎn)品在電商平臺上的表現(xiàn)，我們能更及時地了解市場變化，對客戶需求的定位也更加精準(zhǔn)。而且這個數(shù)據(jù)具有前瞻性，將其分析后，我們可以決定應(yīng)該儲備的產(chǎn)品品類。”張強(qiáng)解釋道。

做了幾年電商，張強(qiáng)頗有些感觸：“網(wǎng)絡(luò)上的消費(fèi)業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)的太不一樣了，產(chǎn)品在個性化、質(zhì)量上都比較前端。網(wǎng)絡(luò)客戶不怕價格高，就怕產(chǎn)品沒特點。”他也坦稱，自己企業(yè)的產(chǎn)品線應(yīng)該更廣泛一點，盡量滿足網(wǎng)絡(luò)客戶的個性化需求。

線上銷售的落地，離不開配送。張強(qiáng)認(rèn)為，做電商盈利與否，最關(guān)鍵的影響因素也在這個環(huán)節(jié)。“我們是總倉發(fā)貨，產(chǎn)品線很廣，但量都不大，非常零散。”

問及張強(qiáng)公司電商業(yè)務(wù)的盈利狀況，他表示“一般般，不虧而已”，但對其前景非常看好。目前，張強(qiáng)正在關(guān)注一些比較有特色的進(jìn)口產(chǎn)品，希望能引入自己的網(wǎng)絡(luò)平臺上銷售。

法則3 借助“最后一公里”做推廣

張強(qiáng)的客戶中，餐飲占比比較大。雖然如今做“最后一公里”配送已是很平常的事情了，但顯然張強(qiáng)將這一服務(wù)的效用發(fā)揮得不錯。

比如，餐飲客戶所需產(chǎn)品往往量小品種多，配送繁瑣且耗時間，而張強(qiáng)提供的服務(wù)是，“不光凍品，其余產(chǎn)品都可以配送”。張強(qiáng)看中的是直接做終端，把一些產(chǎn)品的最佳烹飪方法以及好的新品推介給客戶。

“傳統(tǒng)批發(fā)渠道講的是性價比，你的東西不便宜我不能買，而終端渠道講的是客戶滿意度。”張強(qiáng)說，“我們直接服務(wù)終端的話，一些品質(zhì)好、價格中檔的產(chǎn)品，很容易就能推廣下去。”

以配送為媒介，張強(qiáng)在終端的產(chǎn)品推廣頗有成效。不只業(yè)務(wù)量增加了，產(chǎn)品品質(zhì)也實現(xiàn)了整體升級。“如果傳統(tǒng)營銷模式不改變的話，中高端產(chǎn)品就很難推出去。”

張強(qiáng)還非常注重對西式產(chǎn)品做本土化推廣。進(jìn)口產(chǎn)品往往有很強(qiáng)的界限，比如吃牛排就等于吃西餐，薯條一定要在麥當(dāng)勞、肯德基之類的西式餐飲速食店消費(fèi)。“如果能把這個界限模糊掉，它在中餐中的應(yīng)用面也會非常廣。比如薯條轉(zhuǎn)化為中餐的百搭小食品也是很受歡迎的。”張強(qiáng)說。

法則4 把冷庫建設(shè)提上日程

2016年，張強(qiáng)的公司業(yè)務(wù)增速比較快，利潤也比較好。不過他對于未來，卻有些憂心忡忡，因為冷庫問題，也因為員工的穩(wěn)定性問題。

近年來，由液氨泄漏引發(fā)的冷庫安全問題層出不窮，加上城市建設(shè)步伐不斷加快，不少市區(qū)的冷庫被拆掉外遷或者不再擴(kuò)建，而冷凍食品行業(yè)仍在高速增長，兩者的矛盾直接表現(xiàn)為冷庫價格上漲、庫位緊張。

各地都有冷庫租金上漲的消息，雖然有物價上漲的自然因素，但張強(qiáng)更擔(dān)心的是，冷庫租金不斷高漲會對經(jīng)銷商公司的健康運(yùn)作造成不利影響——如果企業(yè)再大一點，冷庫的成本還能承受嗎?

“現(xiàn)在冷庫資源都是壟斷的。冷庫是大企業(yè)建的，但使用者卻是凍品經(jīng)銷商這樣的小企業(yè)，就是房東與租客的關(guān)系。而且隨著城市化進(jìn)程的加快，可建資源越來越少，冷庫租金以后肯定還會繼續(xù)漲。”張強(qiáng)憂心地表示，“如果房東坐地漲價，租客只能接受，否則就出局。而這個成本最終肯定要轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，也就會出現(xiàn)消費(fèi)者抱怨東西貴，而經(jīng)銷商根本不賺錢的不良現(xiàn)象。”

張強(qiáng)觀察發(fā)現(xiàn)，前些年蘇寧、京東等建的倉庫，如今價值正在慢慢體現(xiàn)出來，他也希望可以買地自建冷庫，為以后的發(fā)展做一些前沿準(zhǔn)備。“做一些前端的布局，才能穩(wěn)定住后面的發(fā)展。”張強(qiáng)說，“我自己有冷庫，就可以專心做其他事情。”

然而，建冷庫是個大工程，不僅需要巨額資金，還涉及到土地等問題。張強(qiáng)也認(rèn)為，這不是一個經(jīng)銷商能完成的項目，希望可以通過經(jīng)銷商協(xié)會等，借助團(tuán)隊的力量來實現(xiàn)。“比如成立一個股份制公司。”

關(guān)于自建冷庫，張強(qiáng)坦稱，目前還只是一個不成熟的想法，但他認(rèn)為經(jīng)銷商也應(yīng)該做布局者，考慮企業(yè)三五年后的發(fā)展問題，提前打好基礎(chǔ)。

劉圣蓉/文