超級大商，即超級經銷商，指的是在行業深耕多年，同時代理、經銷多家品牌產品，擁有較為發達的批發網絡或終端網點，在區域內擁有較高的知名度和行業聲望，年銷售額以億元計的大商。

傳統經銷商怎樣提升自己的層次，跨進超級大商行列?這是一個很多人都在反思的問題，也是一個值得探討的話題。

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什么樣才稱得上超級大商?

超級大商有幾個明顯特征：

特征一：銷售額較高。超級經銷商已經成功跨越幾百萬、幾千萬的銷售階段，年銷售額達到億元，甚至數億元，在數萬家經銷商群體中有著相對較大的體量。

特征二：網絡較為健全。不管是大流通批發商，還是超市、便利店、社區團購、新零售供貨商，超級經銷商均在其有限的區域內，形成較為健全的銷售網絡。

特征三：現金流相對充足。上游要備貨，下游要賬期。大體量經銷商要求有相對充足的現金流，確保大批量商品的進出周轉。

特征四：產品相對豐富，豐富的產品組合，確保在不同渠道、不同場景下，各類型產品的有機搭配，凸顯超級經銷商的核心價值。

特征五：團隊相對穩健。1000萬體量，老板一個人就能搞定;一個億的體量，就要靠一個團隊，包括業務團隊和后勤團隊。一個億的體量，超級經銷商必須有有相對穩健的團隊支撐其業務發展。

為什么要成長為超級大商?因為，發展是個永恒的話題......

不管是廠家還是經銷商，沒有發展就會停滯不前，沒有發展就會暴露諸多問題，沒有發展就拿不到更具競爭力的品牌和產品，沒有發展就會慢慢丟失市場地位，沒有發展就無法擁有更為能征善戰的團隊。

成為超級大商，能更好地解決你發展中遇到的一系列問題。

當下，消費分級加速，渠道去中心化、碎片化，品類迭代日新月異，產品越來越豐富，消費場景越來越多元化，90后、00后人才輩出，新模式、新思想層出不窮。各種業態在變革調整，商業形態在優化升級，行業在洗牌，經銷商群體也在洗牌，稍不留神，便會被時代拋棄。

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傳統經銷商晉升為超級大商

先搞清楚這些問題

從傳統經銷商成長為超級大商，具有非常重要的戰略意義：

第一，成為大商，才能彰顯老板的格局和胸懷。試想一下，年銷售額2000萬和年銷售2個億的老板，思維邏輯和胸懷格局是否在同一個維度。成為超級經銷商，你的視野、胸懷、格局、思維方式和角度會完全不同，會更有助于事業拓展。

第二，成為大商，才能吸收核心品牌商的精髓。成為大商，你至少能成為一個品牌的核心客戶、廠家的座上賓。而品牌之所以為品牌，是多年的積累結果，從產品、品牌到渠道、團隊建設、組織文化等等，都將成為你的楷模和標桿。有了楷模和標桿，你就會有更好的發展。

第三，成為大商，才能練就犀利的市場洞察力。在成長過程中，你對市場機會的把握，你的市場敏銳度、市場洞察力、團隊組織力、產品組合優勢等才能更好地發揮，并練就一身硬功。

第四，成為大商，才能增強風險抵抗力。大商——大體量，大網絡，大氣場，更穩健，抵御風險能力更強。當臺風來臨，可以毫不費力吹翻小帆船，卻無法撼動戰艦，更無法撼動航空母艦。

傳統經銷商如何才能成長為超級大商呢?先看幾個問題：

你年銷售額最高峰能做到多少?你每年能保持幾位數的增速?你靠什么保持增長?

你代理多少家品牌?你有多少個品類?你有多少個sku?

你80%的銷量靠哪些單品貢獻?你的高毛利產品占比多少，拉銷量產品占比多少，高成長性產品占比多少?

你有多少家二批客戶?你有多少家二批直送客戶?你有多少家集配二批客戶?你有多少家終端客戶?你有多少家終端直送客戶?你有多少家集配終端客戶?

你有多少精兵強將?你有多大的倉儲庫房?你有多少配送車輛?你在當地速凍市場處于什么位置?你能看到未來5-8年的趨勢和變化嗎?你能為這些變化做些什么?

看問題，找差距。

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超級大商的五個成長路徑

在這個日新月異的時代，作為傳統經銷商，如何解決持續發展問題?如何不被時代拋棄?毫無疑問，是發展!快速發展!成為超級大商!

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成長路徑一：抓住大企業

有大企業才有大商，不是有大商才有大企業。曾經，思念食品成就了北京劉培軍、江西吳廣、濟南李成義。這些大商簡直就是一方霸主。大企業引領行業發展，大商隨著大企業發展。

大企業有三大標準：

標準一：規模大，品類領袖。比如名佑食品，在培根品類中為行業翹楚，曾號稱“中國培根王”，在培根市場起到行業標桿作用;比如千味央廚，速凍油條開創者，當之無愧的“油條之王”，肯德基連鎖西餐的T1級供應商，千味油條產品的創新在行業內同樣起到標桿作用。

標準二：趨勢好，發展迅猛。近幾年B端業務如火如荼，名佑食品、千味央廚、三全綠標、安井食品均獲得快速發展。即使在疫情期間，像名佑食品這類企業依然獲得快速發展。

標準三：高層穩健且睿智。高層穩健，企業基本盤就在;高層睿智，市場洞察力強，前瞻性強，企業就能未雨綢繆，在歷史發展的關鍵節點成功突圍。

如果你合作的上游廠家滿足以上三個標準，別忘了抱緊它。它帶給你的能量超乎想象，包括實實在在的利益和思想的啟迪。

緊跟大企業做什么?做品牌!

首先，跟著大企業一起做產品品牌，有了品牌你才有溢價。做品牌不只是廠家的事情，也是經銷商的事情。經銷商幫忙把廠家的品牌做起來，就有了銷售、有了利潤、有了知名度。最直觀的就是做品牌形象，做品牌口碑，做品牌知名度的傳播。

其次要做經銷商服務品牌。相比廠家，經銷商的核心競爭力在服務以及服務的渠道。還有客情、配送、價格管控、產品組合等等。為你的下游客戶做好服務，逐步樹立口碑，形成獨特的服務品牌。

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成長路徑二：打造大單品

產品是1，營銷是0。產品做不好，一切都歸零。一個沒有大單品的經銷商，是虛弱的;一個沒有大單品的經銷商，是無力的。大單品是經銷商業務經營的底層邏輯，大單品的深度決定業務的廣度。

一個經銷商的地位，不是你代理的品牌有多少，不是你經營的產品有多少，而是你有沒有大單品。大單品在一定程度上是大品類的代名詞，大單品代表你在市場上的分量，大單品代表你的行業影響力，大單品決定你的江湖地位。

如何打造大單品?

1、跟對企業，緊跟大企業，緊跟大企業主推大單品，緊跟大企業的市場推廣政策，和大企業保持一致。大單品打造，不是經銷商單方面行動，一定是和廠家結合，形成有效聯動。大單品，不只是廠家的大單品，一定是廠家和經銷商統一的大單品。名佑的經典培根、千味的油條、思念的水餃、三全的湯圓、五芳齋的粽子等，都是在廠家主導下，廠商一致行動的結果。

2、選好產品，選符合行業趨勢的產品。水餃、湯圓已經非常成熟，新的品牌很難有機會。相反，培根、五花肉、牛排、牛羊肉卷、火鍋食材正處于快速發展階段，尤其是半成品菜，更是表現了強勁的生命力。另外還要選廠家全力主推的產品，廠家主推，支持力度更大，更容易成功。

3、做深聚焦。“競爭戰略之父”邁克爾?波特提供了三種卓有成效的競爭戰略——總成本領先戰略、差別化戰略和專一化戰略。專一化戰略，即我們經常講的“聚焦”。聚焦在核心目標人群、核心品類、核心大單品上，進行資源的集中投放，包括人員、資金、渠道資源等。

今天我們看到的大量速凍企業雖然是多品類運作，比如思念、三全，包括水餃、湯圓、面點、粽子、小吃等各種類別，但在其發展歷程中，無不是集中投入推廣某一品類，集中投入公司資源做聚焦、做突破。

河南有一家經銷商“巧樂廚”，做火鍋燒烤食材B端供應，當初也是聚焦在火鍋料丸子上、聚焦在火鍋餐廳供應上、聚焦在惠發大品牌上，才獲得了單點爆破，銷售額一度突破1.5億元。

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成長路徑三：打造產品集群

大單品打造，形成單點突破，同時迅速組建產品集群，多兵種集群作戰。產品集群，絕非多個產品的簡單累加，需要有策略刪減，有計劃增加，形成完備的產品組合。打造產品集群的積極作用在于：降低利潤風險，提高渠道滲透力，增強核心競爭力。

打造產品集群，遵循以下幾點原則：

1、銷量利潤互補。有拉流量產品，有高毛利產品，有樹形象產品。資源和精力有意識、有重點向高毛利產品傾斜，提高高毛利產品的銷售占比。

2、高中低互補。一是產品的高中低檔次互補，二是產品價位的高中低互補。多層次、多品質、多價位的產品搭配，更易形成組合優勢，提高業務成交率。

3、淡旺季互補。春夏秋冬，飲食特點不同。產品上，淡旺季互補，做到最優組合。淡季不淡，旺季更旺，一年四季無淡季，倉儲、物流、團隊等資源效益最優化。

4、渠道互補。經銷商一定不是靠單一渠道打天下，特別是對于大流通經銷商而言，B端、C端，賣場、流通，直營、批發、新零售、舊農貿等等都是業務范圍，在產品的規劃上充分考慮各渠道特點進行組合。

5、新老產品互補。產品有生命周期，導入期、成長期、成熟期、衰退期，是不變的規律。老產品雖然已經有穩定的渠道和客戶認知，但仍要不斷補充和引進新品，以補強產品集群。推新品，經銷商要明白，品牌商只有在新品推出的時候，給予渠道的毛利才是最大的，雖然難，但是也是最賺錢的時刻。

6、核心和輔助產品的互補。核心產品就是大單品，在大單品之外，補充一些周邊產品、非主流產品，符合場景需求的產品，形成組合拳。

打造產品集群，有幾個誤區注意規避：

誤區一： 產品越多越好。產品越多，占壓資金和庫位情況越嚴重，資金周轉越慢，效益就會越差。產品不在于多，而在于合理的搭配組合。

誤區二：價格越低越好。在消費者品領域，價格永遠是一把利器，低價位的產品總有市場需求，但一味的尋求低價位產品，只能整體拉低經營檔次，降低毛利空間。

誤區三：差異化越大越好。業務經營，一定是順應行業大趨勢、單品小趨勢去走，容易起銷量的一定是大路貨，差異化小眾產品利潤雖高，但很難撐起銷量，特別是庫存周轉慢占壓資金。差異化產品，做利潤補充即可。

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成長路徑四：深挖大渠道

凍品行業的特殊性，仍是產品+渠道來驅動，渠道在大單品的打造中至關重要。

挖渠道，首先要鎖定核心渠道。

思念水餃在90年末的裸奔(散裝)，是緊貼大賣場，迅速攻城略地，占據新興渠道的主導地位。時至今日，中國的渠道已經發生翻天覆地的變化，去中心化愈演愈烈，沒有一個渠道是主流，大流通、大賣場、傳統電商、社交電商、社群電商、連鎖便利、社區便利、社區團購、餐飲連鎖、各種餐飲業態等，各類型渠道風起云涌，各領風騷。

挖掘什么樣的渠道，取決于品類特性、產品定位、目標人群。比如肉夾饃這樣一個小品類，適合在超市、便利店渠道針對家庭消費嗎?也許更適合一線城市的寫字樓區域連鎖便利店，因為易于加工，方便攜帶，即買即食。

其次，縱向深挖。掘地三尺做傳統大流通渠道的經銷商，往往疏于對渠道的管控，沿用的還多是傳統坐商習慣。深挖渠道，包括深挖你的二批商客戶，提高業務占比，增強客情，提高粘性，形成你的直營客戶;深挖渠道，挖網點、挖服務、挖配送、挖客情，從傳統的坐商轉變為行商，主動開發客戶。

再者，橫向拓展。構建渠道矩陣，在形成核心渠道穿透，縱向深挖之后，迅速開發其它渠道，包括超市、便利店、社區團購、社群團購、新零售、農貿市場、大小餐飲終端等等，形成立體的渠道矩陣。

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成長路徑五：鍛造一支能征善戰的團隊

企業成功=戰略*組織能力提升，經銷商的成功也一樣。組織能力，主要就是團隊的戰斗力。成為超級經銷商，肯定不是老板一個人在戰斗，一定是一個團隊在戰斗。

如何才能鍛造一支能征善戰的團隊?

第一：務虛，共同的價值信仰。

第二：務實，利益驅動，合理的利益分配。

第三：落地，對團隊成員高標準、嚴要求，渠道、產品、政策等落地性更強。

第四：成長，團隊間多交流、多互動、多溝通、多培訓。團隊成長，公司就會更好的成長。

跟對大企業，打造大單品和產品集群，布局全渠道、構建渠道矩陣，強化團隊、增強業務能力，又進一步促進更好的對接大企業，獲得更多的資源。

大企業、大單品、大集群、大渠道、強團隊，再到大企業，形成一個完整的閉環，完整的超級經銷商成長閉環，每一環都在不斷增強超級經銷商的能量。

結語

成為超級經銷商，是傳統經銷商發展的必然趨勢。早看清趨勢，早突破、早蛻變、早突圍。

各行各業都在整合，品牌集中度在提高，包括大量凍品企業服務的餐飲業態，尤其在疫情后，品牌化、連鎖化愈演愈烈，行業品牌集中度在逐步提高。

超級經銷商的形成，會將更多優質資源，包括品牌、產品、渠道、廠家政策等聚集起來，進而形成區域性壟斷，留給中小型經銷商的機會少之又少。

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人物簡介

王金濤

產品力/中國產品創意實戰機構創始人